近年来，在国际电力建设市场上，活跃着一支中国“铁军”——山东电力基本建设总公司（简称山东电建，英文简称SEPCO）。它在十几年间，实现了从传统火电施工企业向国际综合工程承包企业的完美跨越，扬名国际市场，闯出了一片新天地。
山东电建从1997年开始，先后在印度、蒙古、尼日利亚、赞比亚、沙特等国家中标48个项目，总合同额187.45亿美元（其中EPC总承包项目36个，合同额182.72亿美元），被评为中国“具有国际拓展力的承包商”，连续十年入选美国《工程新闻记录（ENR）》评选的“全球225家国际承包商”名单，2011-2013年分列第100、64、61位，创建的SEPCO品牌已经成为国际电力工程承包界知名品牌。
“先见者明，先行者力”，山东电建的发展给这句话做出了诠释。正是拥有洞穿历史的战略眼光和敢为天下先的雄心壮志，才使得山东电建超越了传统火电施工企业的发展轨迹，走出了一条具有企业特色的发展之路，成为国际电建市场上一颗冉冉升起的“工程企业”明星。
一、山东电建实施“走出去”战略的发展历程
春播、秋实。作为迈出国门的先驱者，山东电建克服了种种难以想象的困难，经受了国际市场风云变幻的严峻考验。回顾实施“走出去”战略十几年的发展历程，困惑与喜悦同在，探索与收获并存，总体上分为三大阶段：
第一阶段：立足山东，走向全国（主要是1998-2006年）。1997年，受亚洲金融危机的影响，建国以来首次出现了暂时性电力生产能力过剩的局面。国家严格控制新开工火电项目, 市场快速萎缩，受此影响，火电施工企业由急速发展突然刹车，工人大量赋闲在家，企业生产经营也出现了严重的困难局面，个别企业甚至出现了难以为继的情况。当时由于基建企业都依托于电网和电厂，大部分企业在市场萎缩的情况下，选择了依靠母公司的补助艰难地生存。
当时，山东电建隶属于山东电力集团公司。面对这种局面，山东电建没有寻求母公司的“哺乳”，而是选择了在逆境中自我拯救。山东电建对未来的发展进行了深入研究和思考，认为作为一个省属行业内企业，市场空间仅仅局限于一域，要做大做强是极其困难的。在深刻把握市场趋势的基础上，山东电建制定了“立足山东，面向全国，走向世界”的发展战略，毅然决然靠自己的努力来拓展生存空间。
山东电建整合所属企业的优势力量，开始作为一个整体走出去。通过艰苦的努力中标了河曲电厂一期、华能南通发电厂3号机组、国电石嘴山发电厂、新疆喀什电厂、500kv天广直流输电线路等项目，开始了战略扩张的第一步，并逐步成为国内电力建设市场上重要力量之一。
随着2002年电力体制厂网分开改革的完成，电力建设市场壁垒被拆除，五大发电集团开始跑马圈地，掀起了新一轮的火电建设高潮，新上火电项目持续增多。但是在这个时期，发电企业出于占领市场和节省成本的需要，对项目建设工期和价格都提出了非常苛刻的要求，施工企业尽管有项目做，但是利润空间极小，只能维持简单的生存。与此同时，电建企业通过机械装备和管理技术的改进，工程建设能力大幅度提高，进一步加剧了市场竞争，从另一个方面恶化了施工企业的利润水平。2006年国内火电发展达到高峰，仅山东电建当年投产火电装机容量就达到1320万千瓦，全国投产装机超过1.2亿千瓦。国内这一轮火电建设高峰从开始到结束只用了4年左右的时间，而且在这期间电建企业的施工能力自始至终是供大于求，不仅没能给电建企业带来多少积累，反而直接导致了施工企业规模快速膨胀，施工能力快速增强，为后来自残性的市场竞争埋下了种子。
第二阶段：迈出国门，走向世界（主要是2006-2010年）。在国内火电市场如火如荼的时期，山东电建已深刻认识到，中国这种年投产上亿千瓦的建设速度是维持不了多久的，要想保持企业快速发展，必须穿越不同的经济周期，转战到更加广阔的国际市场。山东电建对国际市场进行了充分的调查研究，制定了“稳定火电建设市场，全力进军新能源和国际市场”的发展战略，决定在抓好国内市场的同时，加快开拓国际市场的步伐。
2003年，山东电建战胜俄罗斯列宁格勒机械制造局、印度拉辛投玻公司和印度重型设备有限公司三家强劲对手，中标印度巴考4×135MW机组项目。这是山东电建承建的第一个海外EPC总承包项目，也是当时中印较大的贸易项目，正式拉开了山东电建进军国际市场的序幕，也开创了中国建筑企业承揽大型国际能源工程EPC总承包的新时代，打破了欧美日韩公司垄断国际能源建设市场大型EPC总承包项目的格局。
2006年3月，印度巴考4×135MW项目竣工投产，因建设速度快、施工质量好赢得了业主的高度认可，投资方沃丹特集团在电站现场悬挂起“世界第八大奇迹”的条幅来表达对山东电建的赞誉和感谢。山东电建在印度市场站稳了脚跟。
2006年山东电建中标孟加拉西莱特、巴西坎迪奥塔、印度贾苏古达等项目，海外合同额首次超过国内合同额； 2009年山东电建又一举PK掉美国通用、日本三菱等国际一流承包商,成功中标印度KMPCL 6×600MW EPC项目，签署了当时中国海外火电工程项目最大单笔合同；同年，山东电建境外收入超过同期主营业务收入50%。随着国际工程运作能力逐步得到国际市场的认可，山东电建国际化发展进入了快车道，在国内行业整体跌入低谷的时期，悄然壮大，成为全国国际电力工程EPC总承包企业。
第三阶段：突破自我，走向高端（主要是2011年-至今）。
2008年金融危机爆发，国际电建市场受到严重影响。由于资金紧缺，特别是发展中国家市场业主资金枯竭，大批项目缓建甚至取消，传统EPC项目大幅萎缩。加之国内电源建设市场的饱和，越来越多的国内企业参与到国际市场的竞争中，各企业鉴于经营和生存压力，竞相压价，国际电建市场的竞争已进入白热化阶段，生存环境日益严峻。与此同时，我国电力企业主辅分离改革于2011年正式启动，山东电建划归中国电力建设集团有限公司，被定位为火电板块国际业务平台公司，肩负起发挥SEPCO品牌效应，引导、带动兄弟企业国际业务发展的重任。
面对新环境新任务，山东电建在深入剖析企业发展历程和当前现状的基础上，迅速调整工作目标，确立了“全力向高层次转型升级”的国际经营战略。
第一，完善全球市场布局，构建立体营销网络。山东电建对国际市场进行进一步科学划分，在深入研究和把握目标市场特点的基础上，采取“重点深挖传统市场，辐射性开发新进市场，培育抢占高端市场”的针对性营销策略，积极跟进了印度、赞比亚、沙特、巴基斯坦、印尼、澳大利亚、俄罗斯、波兰、土耳其、南非等60多个国外市场，进一步完善了全球布局。在印度、南部非洲、巴基斯坦、印尼、沙特、孟加拉、俄罗斯等地设立了驻外办事处，并将开发精力全部转移到一线，构建起了信息共享、稳定高效的立体营销网络。
第二，打造高端业务平台，提高国际经营层级。山东电建于2013年成立了北京分部，将其打造成集信息处理、投融资运作和公关建设于一身的高端化国际业务平台，助力国际业务的转型升级。积极应对国际市场纯EPC项目大幅萎缩的难题，借助中电建集团的影响力，开展与商务部、外交部、发改委等政府主管部门，中国对外承包商会、机电商会等行业组织，以及中国进出口银行、出口信用保险公司、国家开发银行等金融机构的沟通与合作，创新商业模式，重点跟踪开发投资项目、融资拉动EPC的议标项目、高端市场竞争性项目，以及一些非电类的多元化项目，努力从低端纯EPC竞争向高端差异化发展。同时充分发挥SEPCO品牌优势，与澳大利亚RTG、WorlayParsons、韩国POSCO、比利时Tractbel、沙特Aramco、印度Vedanta等国际知名企业建立起合作伙伴关系，努力利用对方的核心竞争优势融入高端市场竞争圈。
经过全体员工的不懈奋斗，山东电建转型升级取得了显著成果。2011年以来先后在国际市场中标了3个燃煤电站项目，1个输电线路项目以及6个光伏发电项目；成功进入了蒙古、赞比亚和沙特市场，打开了进军国际高端市场的突破口；实现了向产业链上下游延伸和向新能源市场拓展的多元化发展目标，完成了从传统火电承包商向国际综合工程企业的华丽转身。
二、山东电建实施“走出去”战略具备的独特优势
一个企业的成功离不开先进的管理、优秀的团队等等基本因素，但是每一个成功的企业都有自己的特点，正是这些独特的优势使山东电建在同行业的竞争中脱颖而出，成为佼佼者，并能不断从一个胜利走向另一个更大的胜利。
首先，争做行业领头羊的战略，使山东电建积累了雄厚的技术实力，始终处于同行业发展的前列
打铁还需自身硬。实施“走出去”战略，不仅仅需要勇气，更需要雄厚的实力。成立六十多年来，山东电建累计投产发电机组843台，总容量14973万千瓦；投产变电容量107936兆伏安，输电线路22424公里，打造了大量的精品工程，在国内创造了多个第一：承建了中国第一个“设备、技术双引进”项目—石横电厂2×300MW机组工程；中国第一个优化工程、中国“样板工程”—潍坊电厂2×300MW机组工程；中国第一个“精品工程”—山东华威电厂2×300MW机组工程。
因承建工程质量好、工期短、队伍善打硬仗、能打硬仗，山东电建被誉为“电建铁军”，多次受到国家领导人的表彰和称赞。原国务院总理李鹏曾为山东电建题词：“立足山东，面向全国，走向世界，再创电力建设新成绩。”以鼓励山东电建的创新精神和为中国电力工业发展做出的杰出贡献。
正是因为具备了全国一流的良好职业素养和高超专业技能，奠定了“走出去”的实力基础，才使得山东电建成为第一个走出国门承揽到国际EPC项目的先行者，也才能够步步为营奏响了“走出去”“走进去”“走上去”的发展三部曲。所谓“走进去”，就是在当地市场建立良好的品牌优势，由外来者变成本地人，占领稳固的市场份额；所谓“走上去”，就是融入当地经济发展，由跟随者变成引导者，实现企业的质量效益型发展。
其次，与企业战略相匹配的人才队伍建设培养机制，为山东电建的发展提供了源源不断的人才支撑
人才是企业发展的关键保障，企业的发展战略只有具备相应的人力资源支撑和储备，才能实现战略目标。一流的工程管理环境只有和一流的管理人员相结合才能发挥出管理的较大效能。山东电建始终秉承这一先进理念，高度重视人力资源发展规划对战略实施的支撑作用，运用人尽其才的用人机制，坚持以市场为导向，着力打造一支与发展战略相匹配的国际一流人才队伍。
山东电建在人才培训方面从来不惜重金，早在1987年参加大亚湾核电站建设时，就花费高达622万元资金，多次选送人员到英国、法国的核电站和GEC等国际知名公司进行培训。1994年底大亚湾核电站工程结束时，国际原子能机构及美、德、日等十国核电专家一致认为：山东电建是一支国际性的、忠于职守、富有经验学识的管理和施工队伍，完全可以完成艰难的工程建设任务。
2002年后，随着事业的发展，山东电建一直在调整人才队伍建设的方式和方向，先后与中国外经贸大学、山东大学等高等院校合作举办MBA、国际工程、外语等各类培训班，培养了大批英语熟练、精通国际项目流程、熟悉国外法律和文化的复合型人才，为企业构筑了高层次管理人才团队。
2012年以来，为了进一步与市场接轨，提高竞争力，山东电建大力实施了劳动、人事、分配三项制度改革。第一，通过全员双向竞聘上岗，大大提高了人岗匹配度，有效挖掘了员工的巨大潜能。第二，花重金聘请知名人力资源咨询公司重新打造了对外具有竞争性、对内公平的薪酬体系，坚决彻底地消除了身份差别，真正实现了不同用工形式的同工同酬，极大地激发了员工的工作积极性和主人翁责任感。第三，以能力为标准、以业绩论英雄，严格实施全员动态考核，形成了“岗位能高能低”“收入能增能减”的市场化用人和分配机制。打破单一的行政晋升机制，增设高精尖人才职业发展通道，吸引了大批懂外语、精技术、通商务、会管理的优秀国际人才。
通过多年的努力，山东电建已经建立起了一支契合战略需求、具有全球视野、管理严谨高效、综合素质优异、专业能力突出、富有凝聚力和战斗力的国际一流团队，员工在实现个人价值的同时，创造了公司发展的新局面。
第三，认真负责、敢于担当、善于学习、坚定不移、开放包容的特有企业性格，是支撑山东电建不断超越的内在动力
企业也是有性格的，企业的性格决定了企业的命运，决定了企业的发展方向和能够达到的高度。企业性格是企业文化中意识认知和行动方式的精炼，山东电建与时俱进，在发展中形成了自己“负责、担当、争先、坚持、开放、包容”等企业性格，正是这些性格促使山东电建始终走在同行业的前列，实现了跨越式发展。
在计划经济时期，由于全国极度缺电，工程建设往往重速度大于重质量。但是山东电建是一个负责任的企业，在奋力加快工程建设进度的同时，以如履薄冰的心态严把质量关。正是这样，山东电建才建设出了诸多当时国内质量一流的电厂，赢得了“电建铁军”的光荣称号，在大批同行企业中脱颖而出。
作为国内第一支参与核电站建设的火电施工企业，山东电建在建设大亚湾核电站时曾被嘲笑为小学生，正是山东电建勇争第一的企业性格，激发出了“小学生上大学”的斗志。工程建设期间，从工程整体进度把握，到安全质量管理体系，再到文明施工标准，甚至小到一个螺丝的安装，山东电建都在孜孜不倦地虚心学习着，并最终出色完成了建设任务，得到国际核电专家的高度评价。
最初走出国门的时候，摸着石头过河，山东电建的探索遇到了许多意想不到的困难，面对语言不通、文化风俗迥异、管理方式悬殊等等的不适应，也曾有过迷茫和困惑。但是山东电建有一颗坚持不懈的恒心，始终认为发展才是硬道理，坚定不移地把大力拓展国际市场放在首要位置，并把“走出去”当成一项长期、伟大的事业来做。正是凭着这股倔强，山东电建PK掉一个又一个劲敌，攻下了一个又一个项目，最终迈进了国际电建市场并站稳了脚跟。
在立足国际的基础上，山东电建又给自己赋予了“使者”的新使命。在陌生的环境里，始终怀抱一颗感恩之心，充分理解和包容本土文化，努力融入项目当地的生活环境，通过大量聘用本地员工，出资培训当地居民，捐建学校、孤儿院等方式积极参与公益事业，充当中外文化交流和增进友谊的“使者”。截至目前，山东电建共带动项目当地就业15万人次，捐款100多万美元，用实际行动赢得了项目业主以及当地政府和居民的信任和支持，树立起了良好的国际企业形象。履行国际义务和社会责任已经成为推动山东电建发展的强大原动力。
这些都是山东电建优秀企业性格的典型体现，使得山东电建能够从容应对不同历史时期、不同发展阶段和不同市场环境的严峻考验，交出一份持续健康发展的满意答卷。
来源:(
山东国际商务网 )
